Статті

Пастки розвитку

Засновники сімейних фірм звісно що пам’ятають період органічного розвитку у перші роки функціонування своїх підприємств. Усі (у тому числі і працівники) утотожнювали себе з фірмою, демонстрували високу заангажованість, кожен відчував себе відповідальним за кожен елемент функціонування молодого господарського організму і отримував повну інформацію. Фірма була гнучкою, рішення приймалися раціонально швидко, а у випадку кризи відбувалася повна мобілізація, швидка реакція та налаштованість на вирішення проблем.

Минули роки

З часом фірми розрослися, виникли організаційні структури, процедури, системи мотивації. Працівники почали утотожнювати себе вже не з фірмою, а з групою (відділом, командою), у якій вони працювали, а їх відповідальність почала обмежуватись делегованим завданням. Аналогічно було обмежено і доступ до інформації до рівня організаційних одиниць, що створило ізольовані простори. Відбулася мінімізація заангажованості при прагненні до максимізації фінансової вигоди. Збільшився і ускладнився процес прийняття рішень, а в кризовій ситуації складна горизонтальна співпраця подовжувала і так задовгий період реакції.

 

Час для передачі влади

Після кілька десяти років розвитку, коли надійшов час передати фірму молодшому поколінню, спроба огляду стану сімейного господарського організму часто показує, що наші підприємства обросли технократами та бюрократією, у структурах розмножилися працівники середньої управлінської ланки та з’явилися антагонізми між окремими відділами. Інформація стала валютою, а доступ до неї став ознакою влади. Було запроваджено бюджетування, із моніторингом відхилень та пошуком винних, відтак обережність замінила заангажованість. Контроль і винагороди та покарання стали постійною практикою.

 

Працювати по-іншому

Щоб уникати таких негативних пасток розвитку, справжнім викликом стає така організація фірми, яка забезпечить ефективну роботу та початковий рівень заангажованості, попри значно більший розмір фірми.

Фредерік Лалу описує кільканадцять організацій, на яких працює від 400 до 40 000 працівників, із пласкою структурою саморганізованих, невеликих команд. У цих організаціях немає підлеглих та керівників, немає посад та прописаних обов’язків. Замість цього є добровільно виконувані ролі. Немає просування по службі, натомість буває плавна зміна ролі на основі спільного погодження членв команди. Відбір працівників відбувається на основі співбесід із кандидатами, які проводять майбутні колеги по роботі, а адаптація нового працівника передбачає тренінги з умінь побудови стосунків та організаційної культури фірми. Час роботи є гнучким та базується на індивідуальних зобов’язаннях, а винагорода визначається (і диференціюється) працівниками з урахуванням спільно напрацьованої базової винагороди. Попри відсутність фінансової мотивації, можливою є участь у прибутках. Процеси прийняття рішень є повністю децентралізовані і базуються на внутрішніх консультаціях. Усі мають доступ до всієї інформації в реальному часі, включно з фінансовою інформацією та інформацією про заробітки інших. Немає жодних вимірювальних планів продажу, а бюджетування зводиться до мінімуму без моніторингу відхилень.

 

Майбутнє

Піонерські організації, описані в книзі Ф. Лалу, не знали одні про одних і експериментували незалежно. Вони працюють в різних місцевостях та секторах, але попри це розробили напрочуд подібну практику новаторської діяльності, яка веде до успіху в бізнесі. Тож це не якась там теоретична модель чи ідеальне бачення, це реально діючі бізнес-організми. Чи буде за ними майбутнє?

Анджей БОХЕНСЬКІ,

сімейний підприємець, консультант

Родинні фірми

Портал створено в рамках проекту «Купуймо разом!»що фінансується програмою