Статті

Міжкультурне розподілене управління на прикладі індійських сімейних фірм

Розподілене управління – це управління групою (командою) людей, які співпрацюють шляхом участі у взаємно залежних завданнях, керуючись спільною метою та цінностями. Йдеться про роботу не в традиційних, а в так званих віртуальних командах, які діють розподілено: у просторі, часі та організаційних рамках.

З метою підтримання ефективної комунікації ці команди використовують сучасні технології. Просторовий розподіл у цьому випадку може означати перебування працівників не лише в різних офісах чи регіонах країни, в якій працює підприємство, але також і їх роботу в різних часових діапазонах та інших країнах. Дуже поширеною проблемою у випадку розподіленого управління є необхідність справитись із викликом мультинаціональності та мультикультурності команди.

Гарним прикладом, який дасть нам можливість зрозуміти значення ефективного розподіленого управління, є індійські сімейні фрми. Через велику територію багато хто вважає Індію окремим континентом, а крайні регіони є віддаленими одні від одних не на сотні, а на тисячі кілометрів. Раніше не було проблеми управління розподіленими по цілій країні філіями.

Більшість індійських фірм були малими підприємствами, які зосереджували свою діяльність виключно в чітко визначених регіонах, в яких мешкали сім’ї засновників. Але через цивілізаційний, економічний та технічний розвиток сімейні фірми в Індії почали виходити за межі своїх регіонів.

 

Культурне різноманіття Індії

Перший етап зустрічі з невідомим був для них шоком – віддалені місця, попри територіальну належність до тієї ж держави, із багатьох точок зору повністю відрізнялися від того, що члени сімей роками спостерігали в своїх регіонах. Інша культура, перевага інших культурних та релігійних груп (в одному штаті більшість мешканців могли бути мусульманами, а в іншому - індуїстами), інше місцеве законодавство, а також стан економіки та географічні умови нерідко спричиняли для амбітних представників перших індійських сімейних фірм багато проблем, гальмуючи їхній розвиток, унеможливлюючи їх подальшу експансію та змушуючи їх ставити собі запитання: чи „справжніми” сімейними фірмами, якими повністю керують лише члени сім’ї, залишаться тільки малі та середні фірми? Чи у випадку великих, із порозкидуваними по цілій країні, а деколи навіть світі, філіями ми можемо говорити про „закінчення сімейного статусу”? Чи дійде до їхнього повільного переформатування у повністю ієрархізовані організації, якими управлятимуть професійні, із досконалою освітою менеджери з-за меж сім’ї?

Чи в майбутньому сімейний бізнес буде лише романтичним міфом, розповіддю про світ бізнесу, в якому спільні цілі та надія на краще майбутнє могли об’єднати групу людей із кровними зв’язками? А може відбудеться зовсім по-іншому – сімейні фірми не лише не втратять свого значення, але й ще раз доведуть, що сила полягає не лише в кровних зв’язках, але також і у вміннях, особливо міжлюдських, членів сімей, яким вдасться поєднати „вогонь та воду”?

Зміни, які відбулися в останні роки в управлінні віддаленими, культурно іншими відділами сімейних фірм в Індії, найкраще проаналізувати на прикладі однієї із найбільших сімейних фірм, яка працює в різних регіонах цієї величезної країни – DB Corp.

 

Рішення компанії DB Corp.

DB Corp належить до Bhaskar Group, потужної групи, річні обороти якої сягають близько 17 млрд рупій. Bhaskar Group було засновано відомою індійською сім’єю Агарвал (патріархом якої є Рамеш Чандра Агарвал). До складу групи входять, зокрема: один із найбільших видавничих домів Індії, який видає 8 газет чотирма різними мовами у тринадцяти найбільших штатах Індії, із загальним накладом у 20 млн примірників; популярна радіостанція „My FM”, яка працює у семи штатах та сімнадцяти найбільших містах Індії – четверте за величиною радіо Індії; IMCL (I Media Corp Ltd.), яка відповідає за розповсюдження електронних медіа серед мешканців Індії – два найбільші інформаційні портали Індії, які щомісяця мають близько 240 мільйонів переглядів; декілька електростанцій в штаті Чхаттісгарх потужністю 1200 МВ i 1300 МВ в штаті Мадхья Прадеш. Окрім цього, група працює в таких секторах: текстильна промисловість, готельно-туристична справа, а також будівництво.

Упродовж останніх близько 60 років на сімейній фірмі відбулося багато змін. Як стверджує патріарх роду Агарвал, досягнення успіху та управління таким величезним підприємством на індійському субконтиненті не було би можливе у ХХІ сторіччі без зміни підходу до управління сімейним підприємством. Він вважає, що сучасне сімейне підприємство – це більше, ніж організація, якою керують члени сім’ї – часто це багатовимірний, міжкультурний організм, окремі складові якого повинні функціонувати на основі: повного професіоналізму членів сім’ї, а також вмілого вмілого управління менеджерськими талантами осіб з-за меж сім’ї. Лише завдяки використанню знання ринку та потреб місцевого населення – потенційних клієнтів, осіб, які не є членами сім’ї, буде можливим досягнення бізнесового успіху у зовсім іншому регіоні.

У випадку так розкиданих по країні складових елементів організації, як у Bhaskar Group, ведення бізнесу лише членами сім’ї, навіть попри їх спеціалізовану освіту та попередній професійний досвід, було би просто непрактичним та шкідливим для подальшого майбутнього сімейної фірми. Агарвал також стверджує: що потужнішим стає сімейний бізнес, то сильніше сім’ї повинна концентруватись на її „ядрі”– основній компанії чи спеціалізації.

Решта повинна перебувати лише під контролем сім’ї, а управління слід залишити талановитим менеджерам, які однак повинні регулярно надавати вичерпні звіти про ведену діяльність у своїх регіонах.

 

Збереження сімейного характеру фірми

Чи внаслідок такої діяльності сімейна фірма не втратить свого унікального характеру? Зовсім ні. У XXI сторіччі великі сімейні фірми, які мають відділення у культурно різних куточках країни, і навіть світу, і надалі сприратимуться у своїй діяльності на членів сім’ї. Зовнішні менеджери потрохи ставатимуть її „глобальними” членами, створюючи завдяки своїм обширним знанням додану вартість для фірми. За словами патріарха роду Агарвал, розкидані по цілому світу працівники та спеціалісти творять одну велику сім’ю, основним завданням якої є успіх підприємства. Сім’я засновників, як новонародженим дітям, передає їм власні знання, які вони, як старанні учні, розбудовують на основі свого культурного досвіду. Таким чином вони створюють потенціал сімейної фірми, яка в XXI сторіччі може стати місцем, у якому з’являтимуться інноваційні продукти, а також розроблятимуться нові питання практики та теорії менеджменту, а всі працівники, не зважаючи на країну походження і сповідувану релігію, казатимуть: „це наша сім’я, це наша фірма”.

Підсумовуючи, варто зазначити, що індійські сімейні фірми навчилися досягати внутрішньоорганізаційного консенсусу, навіть за найбільш несприятливих і кризових умов. Завдяки цим вмінням стало можливим делегування певних завдань зовнішнім менеджерам, без зменшення значення сім’ї в самому процесі управління та нагляду. Зовнішній менеджер став не лише працівником, основним завданням якого є виконання визначених планом цілей, а також у певному розумінні „другом, консультантом та довіреною особою у найбільших бізнес-проблемах сім’ї”.

Гнівомир ПЄНКОВСЬКІ,

канцелярія розвитку міжнародного бізнесу

Родинні фірми

Портал створено в рамках проекту «Купуймо разом!»що фінансується програмою